今年4月，由陕西有色金属集团所属宝钛集团主导制定的首个钛领域国际标准发布。
“以前都是我们按人家的标准。现在中国钛材加工量已经占到世界总量的一半，陕西又占到全国总量的65%。发布国际标准后，中国钛在国际上更有话语权。”6月20日，宝钛集团科技部副主任冯军宁说。
制定国际标准是一个艰难的过程，也需要强大的技术支撑。“有压力，更有动力。”在冯军宁看来，动力源自深化三项制度改革，完善市场化薪酬分配机制，提高员工的积极性，进一步激发员工干事创业热情。
2020年，宝钛集团出台《宝钛集团深化国企改革三年行动实施方案（2020—2022年）》，确立细化了55项改革任务。通过改革，宝钛集团制定了新的薪酬制度，薪酬分配向骨干职工，特别是向科技人员、高技能人才和一线关键岗位职工倾斜。
在制定国际标准的11人团队中，被评为宝钛集团技术骨干一档、二档的科技人员有8位。“骨干一档、二档是宝钛集团为科技人员打造的新的晋升通道。”冯军宁说，“实施改革之前，科技人员即使有职称晋升，收入差别也不大。改革之后，骨干一档的年收入和公司中层副职基本相当。”
自2020年国企改革三年行动实施以来，全省国资国企系统瞄准体制机制障碍，全面发力、多点突破。
不仅是宝钛集团，全省国资国企锚定“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”三项制度改革目标，推广经理层成员任期制和契约化管理，推进市场化用工，健全激励约束机制……通过开展国企改革三年行动，加快形成反应灵敏、运行高效、充满活力的市场化经营机制。
今年是国企改革三年行动收官年。省国资委压实改革任务，逐项任务均明确工作措施、责任人和完成时限，层层立下“军令状”。同时，实施全过程督促、核查。
近两个月，省国资委赴西安、宝鸡、汉中、榆林四市开展国企改革三年行动任务完成情况调研；抽查了各市国资委和30户省属企业、10户市属企业改革任务材料，现场反馈存在问题，提出整改意见，督促国资国企系统加大攻坚力度，打好国企改革三年行动收官战。
延长石油紧盯《国企改革重点量化指标采集表》涉及的重点改革任务，将所有改革任务纳入台账管理，划定时间节点，定期对账盘点。
延长石油销售公司以国企改革三年行动为抓手，不断深化三项制度改革。“过去，我们的成品油销售价格，要与其他石油公司商谈，定价周期长、效率低。现在我们构建了自己的具有市场竞争力的营销体系，建立起敏捷应对市场波动的定价机制，实现从跟随、协商式定价向自主定价转变。这个变化与改革分不开。”延长石油销售公司总经理张冰说。
新冠肺炎疫情发生后，市场需求急剧变化，油市竞争日趋白热化。为适应这一形势，要补强销售这一“链”。为了打造一支能征善战的营销队伍，销售公司以国企改革三年行动为抓手，不断深化劳动、人事、分配三项制度改革，在强化正向激励上动真碰硬，激活企业发展内生动力。
张冰说：“我们让真正想干事、能干事、干成事的人有平台、有空间、有发展，创造更大的业绩。”
销售公司在员工收入分配制度上打破了“平均主义”，分类设置人员激励机制，合理拉开员工收入差距，同时建立了配套的选用、考评、激励、退出机制，市场化用工人员淘汰率19.1%。
领导班子也不例外，积极投入改革当中。领导班子副职签订经营业绩责任书，业务完成情况直接与薪酬挂钩。2021年，部分班子副职收入高于班子正职收入，部分中层正职收入高于班子副职收入。
目前，销售公司从上到下由“坐商”转变为“行商”，你追我赶“跑”市场，自有渠道占比由30%提升至70%，并实现了从“跟随协商式定价”向“自主定价”的转变。2021年该公司销量、均价等主要经营指标均创近三年最高水平，营业收入突破千亿元。
西部机场集团把三项制度改革当作国企改革三年行动发力攻坚的关键环节。该集团打破“铁饭碗”，实行“活薪酬”，聘请国际知名咨询机构开展全集团岗位价值评估及薪酬体系建设，优化收入考核制度，分类设置人员激励机制，合理拉开员工收入差距。以年底奖金分配为例，绩效“优秀”员工的奖金水平较“良好”员工平均高出20%。
从经济效益稳步增长、为稳定宏观经济大盘发挥重要作用，到创新能力不断增强、拥有高水平科技创新能力，国有企业高质量发展的背后，离不开国企改革的不断深化。2020年国企改革三年行动启动以来，国资国企精心谋划、扎实推进，取得一系列重要阶段性成果，国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力进一步增强。今年6月底前我省国资国企基本完成改革主体任务。
